團隊管理的具體方法

巴西世界結束了，德國主帥勒夫帶領德國的帥哥團將德國人的品質與技術展示給全世界的球迷，在德國奪冠前行路上，我們可以清晰地看到德國團隊合作魅力，在某種程度上德國團隊精神遠遠大于美國大-片中鼓出的個人英雄主義：“內馬爾的巴西，梅西的阿根廷，C羅的葡萄牙，德國是一支球隊，那么管理者如何打造一支德國戰(zhàn)車式的團隊呢？今日南哥與您分享打造一流團隊的關鍵流程與方法？

【資料圖】

在分享這個方法之前，我們首先分享一下德國戰(zhàn)車表現(xiàn)出的優(yōu)秀團隊的重要行為表現(xiàn)，南哥總結了以下的五點：

1.?高度一致的目標

2.?沒有個人英雄主義

3.?清晰的業(yè)務流程

4.?明確的崗位職責

5.?高度服從教練安排

那么如何實現(xiàn)上述五點呢？接下來為大家一一解析團隊成長的五個階段與打造德式戰(zhàn)車的五個步驟:

一、讓大家在一起

在團隊組建階段對于管理者而言，選擇恰當?shù)某蓡T是非常必要的，除此之外，管理者還需要明白團隊成員有著不同動機、需求與特性的差異，此階段存在以下的問題：

1.?缺乏共同的目標

2.?相互不熟悉

3.?缺乏彼此的信任

為了實現(xiàn)這一點，勒夫在國建隊組建的前期以及整個世界杯期間，組織了大量的團隊活動以促進團隊成員之間的相互熟悉，因為勒夫深知在團隊建立的初期關系的建立對于團隊成員智慧的共享的重要意義，正如克洛澤在接受采訪的時候所說：“全隊每一名成員都全情投入到日常訓練中，積極融入到這個集體，參與討論時刻保持清醒的頭腦，每個人都很清楚自己將迎來的挑戰(zhàn)”。那么管理者在團隊組建的初期的關鍵任務有兩點：

二、化解團隊沖突

經過初期的，隱藏的問題逐漸暴露，就會進入激蕩期。成員們爭權奪利，特別在世界杯這樣的比賽中，可以說一戰(zhàn)成名對個人的職業(yè)發(fā)展有著非凡的影響，誰都想進球，誰都想成為世人矚目的球星，這些現(xiàn)實問題可能對于球員之間的相互配合產生影響，因此一名優(yōu)秀的教練在團隊發(fā)展的第二階段需要充分滴考慮到，三種主要沖突的來源并設計好相應的對策，以便妥善地處理沖突，讓大家在團隊中可以彼此支持并發(fā)揮各自的優(yōu)勢，同時得到應有的回報：

1、組員和組員之間的沖突

團隊進入激蕩期后成員之間由于立場，觀念，方法，行為等方面的差異而產生各種沖突，人際關系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視，強烈情緒及向領導者挑戰(zhàn)的情況，一些人可能暫時回避這種緊張的氣氛，甚至有人準備退出這一新生團隊。

2、組員和環(huán)境之間的沖突

團隊會產生成員與環(huán)境之間的沖突，這種沖突主要包括：

成員與組織技術系統(tǒng)之間的沖突

成員與組織制度體系之間的沖突

團隊成員和整個團隊于組織其他部門之間的關系磨合

3、新觀念與行為之間的沖突

在新舊激蕩交替中，成員可能會因為害怕責任，害怕未知，害怕改變等而拒絕新的團隊行為方式。這時需要運用一系列手段來促進團隊的成長，如采用新的行為方式的培訓，輿-論宣傳，紀律處分，強制手段，獎勵措施等。

三、凝聚團隊力量

南哥認為一個團隊如果不能順利滴邁過沖突期，則不可能成為高績效團隊，遺憾地是國內很多企業(yè)的團隊依然停留在第一個階段，大家都是老好人誰也不肯說真話。德國戰(zhàn)車的團隊精神是經歷了很多年才得以形成，正如英格蘭國家隊隊長杰拉德所說：“德國隊的強大令所有對手膽寒，而隱藏在這股強大的實力背后的是球隊內部球員之間的“團隊精神”，或許你不知道的是德國人，對團隊精神的完美詮釋還要追溯到1996年歐洲杯開始”。從企業(yè)的角度來看，管理者特別是一線管理者在第三階段應該做好以下的四件事情：

在成員能接受的范圍內，提出善意的建議，如果由新進的人員，必須讓其盡快溶入團隊之中，部分規(guī)范成員可以參與決策。在授權的同時，要維持控制，不能一下子給的太多，否則回收時會導致士氣受挫，配合培訓是此時很重要的事情。

四、激勵與收獲成果

“養(yǎng)兵千日，用兵一時”。團隊經過組建，激蕩和規(guī)范，開始變得成熟，懂得應付復雜的挑戰(zhàn)，能執(zhí)行其功能角色，并且可以根據(jù)需要自由交換，任務得以高效地完成。管理者考慮的是應該如何運用團隊的問題了。團隊從真正的團隊走向績效團隊。管理者需要關注的問題是維護團隊穩(wěn)定，使得團隊工作更有成效。

五、自我進化

一個真正卓越的團隊是具備自我進化的基因的，也就是說能夠及時地對項目復盤，不斷的強化成功要素并發(fā)現(xiàn)團隊缺陷，并能夠提出改善意見，這對團隊的持續(xù)成長是非常必要的。

1.?明確團隊已經形成的規(guī)范，尤其是那些起消極作用的規(guī)范，如強人領導而非共同領導，分別負責任而非聯(lián)合責任，彼此攻擊而非互相支持等假團隊的特質。

2.?對需要提升的規(guī)范進行評分及分類，確定規(guī)范改革的重要及時性。

3.?聽取各方面的對這些規(guī)范進行改革的意見，經過充分的民-主討論，制定系統(tǒng)的改革方案，包括責任，信息交流，反饋，獎勵和招收新的員工等。

4.?最后是對改革措施實現(xiàn)跟蹤評價，并作出必要的調整。

團隊管理中的有效溝通2015-09-12 21:30 | #2樓

每個人表達的方式不一樣，有的善談，有的善聽，有的善行。善于交談不等于有效溝通，對于個人、企業(yè)和社會來說，評價有效溝通的標準應該取決具體的溝通是否有利于問題的解決；是否對人的發(fā)展及企業(yè)和社會有貢獻。而溝通的目的和意義，對于企業(yè)和個人來說，他認為最終目的就是為了解決問題，通過解決問題做好企業(yè)和社會中的事。

而就IT?項目成員來講，大多數(shù)成員不是很善于言談，因為大多數(shù)人基本上和電腦相處的時間比較多，而與人溝通技巧上相對缺乏。然而項目管理中溝通卻非常重要，既有項目成員之間的溝通，上下級之間的溝通，還有Team?之間的溝通，以及和老外的溝通問題。如果溝通不暢，就會導致需求的誤解，目標的偏移，項目的delay?或失敗，甚至更嚴重的導致人員的離職，因此在團隊和項目管理中值得我們引起足夠重視。

溝通并不是隨便找人說說話而已，它存在一個基本問題，也就是心態(tài)(mindset)?。一個人一旦自私、自我、自大起來，是很難與別人溝通的。以下幾種心態(tài)的人都是很難溝通的：

l?自私?：關心只在五倫以內，沒有關心幫助他人之心

l?自我?：別人的問題與我無關，不要多管閑事

l?自大?：我的想法就是答案，我的解決方法就是最好的

溝通其實很簡單，其基本原理就是關心(concern)?。例如，注意他人的.狀況與難處；注意他人的需求與不便，注意他人的痛苦與問題，設身處地的關心別人。管理者可以經常進行走動管理，而不是整天開會或者坐在電腦前看文件打電話，通過走動來控制員工的行為，監(jiān)督員工是否按你的方向去做，及時發(fā)現(xiàn)問題和困難，并串聯(lián)所有團隊成員和資源，保證項目進度。關心還能實現(xiàn)溝通的另外一個重要目的，那就是表達情感，實現(xiàn)團隊的融洽。

在溝通中，還要有主動性(initiative)?。如果只是一味等待，那就錯過了最好的時間。溝通是相互的，但只有一方主動，才能更好的解決問題。例如，組長可以在團隊成員提要求之前主動的關心他的困難并進行支援，團隊成員可以主動的反饋當前的狀況。余博士說在溝通中還要注意語言的運用，要準確，簡練，找準詞語切入點。要善于運用自己的幽默和才智，巧妙的轉化資源優(yōu)勢。如果是國外項目，還應注意文化背景和角色背景，盡量不要耍弄專業(yè)術語，而是使用對方熟悉的語言和詞匯簡明的進行闡述，這樣才能達到溝通的效果。

上級對下級布置任務應當要將清楚，有的時候你以為你講清楚了，其實別人根本沒有聽明白；為了預防這種情況你就要事后盯牢手下，有沒有按照你的意思去做，采用例如“走動管理”的方法。而下級對上級布置的任務一定要事前問清楚，事后負責任。這些都是交代和接受任務時候要注意的。

溝通的個人障礙：

l?地位差異。例如，有上往下溝通比較容易，有下往上溝通比較有障礙，領導應該要知道這一點并進行克服。

l?來源的可信度。溝通中如果經常引用不可信的未經證實的東西為降低溝通可信度，從而達不到溝通的效果，因此做領導的一定要言出必行。

l?個人偏見

l?過去的經驗。有的人特別是領導自恃經驗豐富，居高臨下和別人進行溝通，有時候就往往影響溝通效果。其實即使你2004?年的經驗拿到2015?年也不一定管用，更何況是1999?年的呢？

l?情緒的干擾。領導者特別要控制自己的情緒和脾氣，就是要有高的情商。否則往往嚴重影響溝通的效果，甚至做出令人懊悔的舉動。

這其中還有一些重要的溝通建議，個人覺得非常有用，摘錄一下：

往下溝通建議：

??要了解狀況和瓶頸。對不懂的和不了解的東西一定要做足功課，最好有實際經驗，才能對手下講出問題的關鍵和瓶頸；否則會被手下認為是外行。

??提供方法和建議，緊盯過程。對自己熟悉和有經驗的領域要給新手提供經驗和指導，中間要緊盯過程，防止事情出現(xiàn)偏差。

??作為領導要善于傾聽，要能夠接納別人的意見，而不是經驗主義和個人主義。因為以前的經驗不一定在現(xiàn)在適用，而且至少要給手下一次嘗試的機會。

??開會溝通要注意效率，不要形式化，開會扯的很遠變成聊天會。與會人員要預先準備，注意效率，控制時間，控制與會人員的數(shù)量；大領導盡量少發(fā)言，盡量最后發(fā)言，這樣才能讓大家暢所欲言，否則大領導一旦定調，后面就是一言堂。

??注意態(tài)度和姿態(tài)，注意講話技巧。要關心體恤手下的難處，而不是給手下壓力。給手下壓力和情緒化都無助于解決問題。

往上溝通建議：

??在和領導溝通前一定要預先有答案和解決方法，而且一定要有兩個以上的答案，自己已經有想法了。盡量不要給領導出問答題，而是出選擇題。

??對各個答案和對策一定要有優(yōu)劣對比和可能的后果風險評估。

??和領導溝通不一定非要在領導辦公室或會議室。只要有機會，任何時間地點都可以和領導溝通。

??和領導溝通盡量簡化語言和重點。

如何做才能主動讓領導了解你？

1.?自動報告你的工作進度和當前狀況。讓上司知道，而不是等他來問你。讓上司知道你現(xiàn)在在干啥，這一點非常重要。

2.?對上司的詢問，有問必答，詳細，讓上司放心。

3.?充實自己，努力學習，跟上上司的境界和步伐，學會上司的語言，才能了解上司，體察上意，知道上司在煩惱什么，替上司分憂，讓上司輕松。

4.?不忙的時候主動幫助別人，而不是獨善其身。幫助別人就是幫助自己，而且能學到更多的東西，何樂不為呢？

5.?毫無怨言的接受上司布置給你的任務，讓上司圓滿。有時候上司也有難處，這種任務你如果能毫無怨言的接下來，事后必有回報。所以無論什么時候，一定要毫無怨言的接受上司布置給你的任務，不要做扶不起的阿斗。

6.?對自己的業(yè)務和工作主動提出改善計劃。

最后一段我想對任何人都非常有用，因為無論你現(xiàn)在處于什么位置，上面總有領導管著你。有的人喜歡抱怨自己如何的人才被埋沒，其實很多時候還是應該多從自身找原因。抱怨領導不了解你，領導憑什么要主動來了解你呢？不是領導不了解你的才能，而是你應當主動讓領導了解你的才能，做的讓領導了解和喜歡，如果上面六點你真正做到了，你不讓上司喜歡都難。這就回到了溝通的關鍵：主動溝通，積極溝通。